هذا جزء من نشرة “ذا بريكداون”. لقراءة المزيد من الإصدارات، اشترك فيها.
قصة نجاح إنفيديا: من حافة الإفلاس إلى قمة التكنولوجيا
تاريخ أكثر شركة قيمة في العالم يوضح مدى استحالة بقائها، ناهيك عن نجاحها. في كتاب “طريقة إنفيديا”، يحكي “تاي كيم” قصة كيف ظهرت إنفيديا، التي تأسست عام 1993، من سوق صغير ومتقلب لشرائح الرسومات — صناعة كان الجميع فيها دائمًا على بعد “ثلاثين يومًا من الإغلاق”، كما كان “جنسن هوانغ” يذكر موظفيه باستمرار.
كان هذا صحيحًا إلى حد كبير خلال معظم تاريخ إنفيديا، ليس فقط لأن الأموال كانت شحيحة، ولكن لأن شرائح الرسومات كانت قابلة للتبديل لدرجة أن منتجًا واحدًا مصممًا بشكل سيئ يمكن أن يغرق الشركة.
بعد فشل أول شريحتين لإنفيديا، كانت الشركة على بعد أسابيع فقط من الإفلاس. قال جنسن لكيم: “كنا سيئين في وظائفنا”. (يُشار إلى هوانغ باسمه الأول المُعتمد في الكتاب).
المخاطرة التي أنقذت إنفيديا
ظهرت الشريحة الثالثة لإنفيديا فقط لأن جنسن أخذ ما تبقى من رأس المال الاستثماري ورهنه جميعًا في عملية إنتاج مُسَرَّعة لإنجازها بينما كان لا يزال قادرًا على دفع الرواتب. نجحت الشريحة، ونجت الشركة من دورة أخرى.
لم يكن أحد أكثر دهشة من الشركة الرائدة آنذاك، “3dfx”، التي كانت تخطط لشراء إنفيديا بعد إفلاسها. لكن بعد فترة قصيرة، أصبحت إنفيديا القائدة في الصناعة بينما أفلست “3dfx”. (اشترت إنفيديا براءات اختراع “3dfx” بعد إفلاسها واستأجرت 100 من مهندسيها.)
ثقافة العمل القاسية
استمرت إنفيديا في “التأرجح بين تجارب الاقتراب من الموت والنجاح الذي يُحدد السوق”، كما يكتب كيم، مما يفسر ثقافة الشركة — لا تزال أكبر شركة في العالم تعمل كما لو أنها على بعد 30 يومًا من الإغلاق.
كثير من هذا يعكس شخصية جنسن. كما يوثق كيم، يقضي المؤسس الملياردير معظم ساعات يقظته في العمل، بما في ذلك عطلات نهاية الأسبوع والعطلات الرسمية. قال لموظفيه: “العمل هو كيف أسترخي”.
كان جنسن صارمًا مع موظفيه. كانت طريقته في إدارة الأشخاص، حسب قوله، هي “تعذيبهم لتحقيق العظمة”. لم يكن هذا مقبولًا دائمًا. كان يحتفظ بأقسى تقييمات الأداء لاجتماعات الشركة بأكملها، معتقدًا أن التوبيخ العلني فرصة للجميع للتعلم من خطأ شخص ما.
الرؤية الثاقبة لجنسن
لكن جنسن كان بنفس القسوة على نفسه: “أنظر إلى المرآة كل صباح وأقول: ‘أنت سيء'”. تبنت إنفيديا هذه الشخصية القاسية — “طريقة إنفيديا” هي في الأساس اندماج عقل جنسن مع الشركة التي شارك في تأسيسها مع صديقين.
ربما جعل هذا إنفيديا أسوأ مكان للعمل في وادي السيليكون، لكنه جعلها ناجية. حتى عندما نجت إنفيديا لفترة كافية لإطلاق الاكتتاب العام عام 1999، شكك الناس في فرص استمرارها. قال أحد المستثمرين: “لماذا نستثمر في شركة رسومات؟ ستكون الأربعين التي ندعمها، وجميعها أفلست”.
من ألعاب الفيديو إلى الذكاء الاصطناعي
السبب، كما توضح قصة كيم، كان جنسن. عاداته العملية المجنونة، التي تبنتها الشركة بأكملها، أبقت إنفيديا على قيد الحياة في السنوات الأولى، وقدرته الغريبة على رؤية المستقبل أبقتها في طليعة التكنولوجيا.
كان جنسن من أوائل من أدركوا أن ألعاب الكمبيوتر ستكون سوقًا أكبر لشرائح الرسومات من محطات العمل التجارية. وكان من أوائل من أدركوا أن شرائح الرسومات، مثل وحدات المعالجة المركزية (CPUs)، يمكن أن تصبح “وحدات معالجة عامة” قابلة للبرمجة عن طريق تشغيل البرامج، وهو ما اخترعته إنفيديا لاحقًا.
الأهم من ذلك، كان من أوائل من تنبأوا بأن وحدات معالجة الرسومات (GPUs) ستكون التكنولوجيا الداعمة للذكاء الاصطناعي. نفس الوحدات التي قامت إنفيديا بتحسينها لحساب مسار السهم في لعبة “زيلدا” كانت مناسبة بشكل غريب للرياضيات المصفوفية التي تدعم نماذج الذكاء الاصطناعي اليوم.
الرهان على الذكاء الاصطناعي
قال جنسن لمسؤولي إنفيديا في 2013، قبل تسع سنوات من إطلاق “ChatGPT”: “التعلم العميق سيكون كبيرًا جدًا. يجب أن نذهب كلنا فيه”. في ذلك الوقت، كانت مبيعات إنفيديا راكدة، وقيمتها السوقية 8 مليارات دولار فقط. لكن جنسن استثمر مليارات للاستعداد لعصر الذكاء الاصطناعي الذي لم يراه أحد قادمًا.
بدون مليارات إنفيديا المستثمرة في تحسين شرائحها وبرمجياتها للذكاء الاصطناعي (قبل سنوات من إظهار أي عائد للمستثمرين)، لم يكن لظاهرة “ChatGPT” أن تحدث بالطريقة والتوقيت الذي حدثت به.
الأسئلة الشائعة
- كيف نجت إنفيديا من الإفلاس في بدايتها؟
نجت إنفيديا بفضل المخاطرة الكبيرة لجنسن هوانغ، حيث استثمر كل رأس المال المتبقي في تطوير شريحة ثالثة أنقذت الشركة. - ما الذي جعل إنفيديا رائدة في الذكاء الاصطناعي؟
رؤية جنسن المبكرة لإمكانات وحدات معالجة الرسومات (GPUs) في الذكاء الاصطناعي، واستثماره المليارات قبل سنوات من ظهور النماذج الحديثة مثل ChatGPT. - لماذا تُعتبر ثقافة العمل في إنفيديا قاسية؟
بسبب توقعات جنسن العالية وصرامته، حيث كان يدفع الموظفين إلى حدودهم لتحقيق الابتكار، مما أدى إلى مغادرة بعض الموهوبين لكنه حافظ على بقاء الشركة.
